Empresa familiar: os laços afetivos como veneno e antídoto

A existência de grandes empresas familiares de sucesso global e com gestão altamente profissionalizada não evita a comum associação feita a empresas menores, com gestão que apresenta nível de profissionalização abaixo do recomendável e com forte tendência à centralização das decisões motivada pelo impacto da dinâmica familiar no negócio, que, de fato, existem em quantidade, mas não precisa ser assim.

Importante o esclarecimento de que o simples fato da presença simultânea de parentes no negócio não torna uma empresa familiar, no rigor da expressão, já que esse enquadramento é caracterizado pela chegada da segunda geração de gestores e a preponderância do parentesco como critério de escolha na sucessão.

Sabe-se que no universo familiar há uma teia afetos que ora impulsionam, ora geram acomodação, ora, até mesmo, aniquila potências. Ocorre que quando toda essa intrincada rede de sentimentos transborda a família e chega à empresa, pode ocorrer danos, muitas vezes irreparáveis, ao negócio, afetando não apenas familiares, mas, também, aqueles que estão no entorno: empregados, fornecedores, clientes etc.

Isso porque, a tomada de certas decisões (a exemplo de remanejamentos e demissões), que já pode ser delicada sem a presença de familiares no contexto, pode ficar ainda mais complicada quando há predominância de parentes em uma empresa, representando, muitas vezes, um obstáculo de difícil transposição e que perpetua problemas justamente pela incapacidade de se decidir sobre um familiar na empresa.

Para que situações como essa não ocorram ou possuam menor impacto, é possível adotar – no âmbito jurídico – um leque de ferramentas muito úteis, a exemplo de revisão de contrato social, celebração de acordo de quotistas, adoção de regimento interno e de instrumentos contratuais, contratação pelo regime celetista, dentre outros.

Questões como sucessão na administração, ajuste de metas, salvaguarda de quotas sociais em relação a processos de partilha, desligamento de familiar da sociedade ou da administração e demissão precisam ser adequadamente discutidas e não evitadas, apesar da delicadeza do tema. Por isso, o melhor momento para tratar delas é quando as relações estão boas ou com o menor nível de atrito possível, pois é certo que chegar a um consenso mínimo em fases críticos é missão bastante difícil de ser empreendida.

Assim, com a objetividade necessária, que pode ser alcançada não apenas através de assistência profissional, mas com as partes imbuídas de pensamento institucional empresarial, pode-se pensar em uma empresa familiar estruturada profissionalmente, sem perder a ternura.A existência de grandes empresas familiares de sucesso global e com gestão altamente profissionalizada não evita a comum associação feita a empresas menores, com gestão que apresenta nível de profissionalização abaixo do recomendável e com forte tendência à centralização das decisões motivada pelo impacto da dinâmica familiar no negócio, que, de fato, existem em quantidade, mas não precisa ser assim.

Importante o esclarecimento de que o simples fato da presença simultânea de parentes no negócio não torna uma empresa familiar, no rigor da expressão, já que esse enquadramento é caracterizado pela chegada da segunda geração de gestores e a preponderância do parentesco como critério de escolha na sucessão.

Sabe-se que no universo familiar há uma teia afetos que ora impulsionam, ora geram acomodação, ora, até mesmo, aniquila potências. Ocorre que quando toda essa intrincada rede de sentimentos transborda a família e chega à empresa, pode ocorrer danos, muitas vezes irreparáveis, ao negócio, afetando não apenas familiares, mas, também, aqueles que estão no entorno: empregados, fornecedores, clientes etc.

Isso porque, a tomada de certas decisões (a exemplo de remanejamentos e demissões), que já pode ser delicada sem a presença de familiares no contexto, pode ficar ainda mais complicada quando há predominância de parentes em uma empresa, representando, muitas vezes, um obstáculo de difícil transposição e que perpetua problemas justamente pela incapacidade de se decidir sobre um familiar na empresa.

Para que situações como essa não ocorram ou possuam menor impacto, é possível adotar – no âmbito jurídico – um leque de ferramentas muito úteis, a exemplo de revisão de contrato social, celebração de acordo de quotistas, adoção de regimento interno e de instrumentos contratuais, contratação pelo regime celetista, dentre outros.

Questões como sucessão na administração, ajuste de metas, salvaguarda de quotas sociais em relação a processos de partilha, desligamento de familiar da sociedade ou da administração e demissão precisam ser adequadamente discutidas e não evitadas, apesar da delicadeza do tema. Por isso, o melhor momento para tratar delas é quando as relações estão boas ou com o menor nível de atrito possível, pois é certo que chegar a um consenso mínimo em fases críticos é missão bastante difícil de ser empreendida.

Assim, com a objetividade necessária, que pode ser alcançada não apenas através de assistência profissional, mas com as partes imbuídas de pensamento institucional empresarial, pode-se pensar em uma empresa familiar estruturada profissionalmente, sem perder a ternura.